Đánh giá nội bộ HTQL (QMS, EHS, OH&S, EnMS,…) bằng tư duy, không phải bằng Checklist

ĐỪNG BIẾN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ THÀNH CUỘC “ĐỌC CHECKLIST”

Trong quá trình tư vấn và đánh giá tại nhiều doanh nghiệp áp dụng các hệ thống quản lý Chất lượng – Môi trường – An toàn sức khỏe nghề nghiệp (Q-E-HS), tôi nhận thấy một thực trạng khá phổ biến: rất nhiều đánh giá viên nội bộ gần như phụ thuộc hoàn toàn vào checklist được chuẩn bị sẵn.

Họ cầm checklist đi đánh giá, lần lượt đọc câu hỏi, nhận câu trả lời, đánh dấu “Có” hoặc “Không”, sau đó kết thúc cuộc đánh giá.

Nghe có vẻ bài bản.

Nhưng vấn đề là sau nhiều năm thực hiện đánh giá nội bộ, năng lực đánh giá của họ gần như không phát triển. Họ khó nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn, khó nhìn ra những điểm yếu của hệ thống và càng khó hỗ trợ hiệu quả khi có đánh giá của khách hàng hoặc tổ chức chứng nhận.

Checklist không sai

Trước hết cần khẳng định rằng checklist không có lỗi.

Checklist là công cụ hữu ích giúp:

• Đảm bảo không bỏ sót yêu cầu.
• Hỗ trợ đánh giá viên mới.
• Duy trì tính nhất quán giữa các cuộc đánh giá.
• Hỗ trợ quản lý hồ sơ đánh giá.

Trong nhiều trường hợp, checklist là điểm khởi đầu cần thiết.

Tuy nhiên, vấn đề xuất hiện khi checklist trở thành mục tiêu thay vì phương tiện.

Khi đó, hoạt động đánh giá không còn tập trung vào việc đánh giá hiệu lực của hệ thống mà chỉ còn là việc kiểm tra xem các ô trong checklist đã được tích hết hay chưa.

Đánh giá hệ thống không phải là kiểm tra câu hỏi

Một hệ thống quản lý không vận hành dưới dạng các điều khoản của ISO.

Nó vận hành dưới dạng:

• Quy trình.
• Dòng công việc.
• Dòng thông tin.
• Dòng vật liệu.
• Các quyết định quản lý.
• Hành vi của con người.

Do đó, đánh giá nội bộ thực chất là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi:

• Hệ thống đang vận hành như thế nào?
• Các yêu cầu có được triển khai thực tế không?
• Các biện pháp kiểm soát có hiệu lực không?
• Các rủi ro đã được kiểm soát chưa?
• Mục tiêu mong muốn có đạt được không?

Và những câu trả lời này hiếm khi nằm sẵn trong checklist.

Đánh giá viên giỏi luôn đi theo dấu vết của bằng chứng

Một đánh giá viên trưởng thành thường không bắt đầu bằng câu hỏi trong checklist.

Họ bắt đầu bằng việc hiểu quá trình.

Ví dụ:

Thay vì hỏi:

“Anh có thực hiện đánh giá rủi ro môi trường không?”

Họ sẽ hỏi:

“Khi có thay đổi nguyên liệu hoặc công nghệ, anh đánh giá tác động môi trường như thế nào?”

Từ câu trả lời đó, họ tiếp tục lần theo:

• Hồ sơ đánh giá.
• Cách thức thực hiện.
• Người thực hiện.
• Kết quả đầu ra.
• Các hành động kiểm soát.

Cứ như vậy, họ lần dọc theo chuỗi bằng chứng.

Đó mới chính là tư duy đánh giá.

Càng phụ thuộc checklist càng giảm năng lực tư duy hệ thống

Một hiện tượng thường gặp là:

Khi bỏ checklist ra khỏi tay, nhiều đánh giá viên không biết phải hỏi gì tiếp theo.

Điều đó cho thấy họ đang đánh giá theo câu hỏi có sẵn chứ không phải đánh giá dựa trên hiểu biết về hệ thống.

Hệ quả là:

• Không nhìn thấy vấn đề gốc.
• Không phát hiện các điểm không phù hợp tiềm ẩn.
• Không nhận diện rủi ro.
• Không phát hiện các cơ hội cải tiến.

Họ chỉ xác nhận những gì doanh nghiệp đã chuẩn bị để trả lời.

Trong khi đó, mục đích thực sự của đánh giá nội bộ không phải là xác nhận sự tồn tại của hồ sơ, mà là đánh giá tính phù hợp, tính đầy đủ và hiệu lực của hệ thống.

Hãy chỉ mang theo một biểu ghi chép

Nhiều cuộc đánh giá hiệu quả nhất mà tôi từng tham gia chỉ cần:

• Kế hoạch đánh giá rõ ràng.
• Hiểu biết về các yêu cầu của tiêu chuẩn.
• Hiểu biết về quá trình được đánh giá.
• Một biểu ghi chép để thu thập bằng chứng.

Khi đó, đánh giá viên buộc phải:

• Quan sát.
• Lắng nghe.
• Đặt câu hỏi.
• Phân tích.
• Đối chiếu bằng chứng.
• Đưa ra nhận định.

Chính quá trình tư duy đó mới giúp năng lực đánh giá phát triển.

Mỗi cuộc đánh giá trở thành một cơ hội học hỏi về vận hành doanh nghiệp thay vì chỉ là một hoạt động hoàn thành thủ tục.

Checklist chỉ nên là “bản đồ”, không phải “đường đi”

Một người lái xe giỏi không nhìn bản đồ từng mét một.

Họ hiểu đích đến, hiểu địa hình và biết cách điều hướng.

Checklist cũng vậy.

Nó nên được sử dụng như một công cụ tham chiếu để đảm bảo các yêu cầu quan trọng không bị bỏ sót.

Nhưng việc đánh giá phải được dẫn dắt bởi:

• Tư duy dựa trên rủi ro.
• Hiểu biết về quá trình.
• Kỹ năng truy tìm bằng chứng.
• Khả năng phân tích nguyên nhân.
• Góc nhìn hệ thống.

Đó mới là những năng lực làm nên một đánh giá viên thực thụ.

Một doanh nghiệp trưởng thành không xây dựng đội ngũ đánh giá viên nội bộ chỉ để vượt qua các cuộc đánh giá chứng nhận.

Doanh nghiệp đó sử dụng đánh giá nội bộ như một công cụ để hiểu hệ thống của mình, nhìn thấy các rủi ro trước khi sự cố xảy ra và tìm ra cơ hội cải tiến trước khi khách hàng hoặc tổ chức chứng nhận phát hiện.

Checklist có thể giúp đánh giá viên bắt đầu.

Nhưng nếu muốn phát triển tư duy hệ thống, khả năng nhận diện sự không phù hợp và năng lực cải tiến tổ chức, đã đến lúc chúng ta phải bước ra khỏi những checklist vô hồn để thực hiện các cuộc đánh giá dựa trên bằng chứng, tư duy và sự thấu hiểu về hệ thống quản lý.

 “BỞI VÌ MỘT ĐÁNH GIÁ VIÊN GIỎI KHÔNG ĐI TÌM CÂU TRẢ LỜI CHO CHECKLIST. HỌ ĐI TÌM SỰ THẬT VỀ CÁCH HỆ THỐNG ĐANG VẬN HÀNH”

Pages: 1 2